the anthropocene index

Każda/y kiedyś narzekał na ilość spotkań, które musi odbyć w pracy. Być może większość z nich mogłaby się nie odbyć, a zaoszczędzony w ten sposób czas byłby przeznaczony na coś innego. Albo spotkanie było prowadzone w taki sposób, że w trakcie i po wyjściu z niego uczestnicy nie byli pewni, jaki był jego cel.

Uczestnicy wiedzą po co się spotkali, zostali poinformowani o tym, w jaki sposób będzie prowadzona dyskusja, wzmacniane są relacje w grupie. To trzy najważniejsze kwestie, od których warto zacząć.

Zaczynam od celu i opisuję go ogólnie, albo szczegółowo. Następnie przechodzę do procesu, czyli staram się wytłumaczyć uczestnikom sposób podejmowania decyzji, porządek wypowiedzi i zaproponować narzędzia, które pomogą zadbać o strukturę. Jasno określam, do kogo należy podjęcie ostatecznej decyzji. Określam ramę czasową dla spotkania oraz dla jego segmentów, o ile ma trwać dłużej, albo planuję bardziej skomplikowaną strukturę.

Przykłady.

Cel: rekomendacje dla zarządu dotyczące projektu nowych biur
Proces: Burza mózgów i głosowanie
Czas: 30 minut

Cel: dyskusja nad pracą zdalną dla wszystkich pracowników firmy (wyzwania związane z tą sytuacją, moment przechodzenia na pracę zdalną, sposób komunikacji online, sposób ewaluacji)
Proces: (1) Przykłady dobrych praktyk. (2) Wyzwania, czyli tak zwane plusy i minusy. Np. zapisane na karteczkach albo na flipcharcie. (3) Ustalenie, jakie są najważniejsze kwestie do rozwiązania poprzez głosowanie. (4) Dyskusja w małyh grupach nad rozwiązaniami. (5) Najważniejsze rekomendacje zaproponowane przez każdą grupę.

Czas: (1) 20 minut. (2) 30 minut. (3) 20 minut [PRZERWA] (4) 30 minut. (5) 30 minut.

Tekst powstał na podstawie książki Ingrid Bens, Facilitating with Ease! Core Skills for Facilitators, Team Leaders and Members, Managers, Consultants, and Trainers, 2012